A nehéz emberek 8 típusa
Blog

a nehéz emberek 8 típusa

#vezetés a kapcsolódásról szól – amiben a nehéz emberekkel, helyezetekkel való kapcsolódás is beletartozik. Hiszen milyen jó lenne, ha mindenkivel jól kijönnénk! De ilyen a valóságban nincs. Időnként mindannyian találkozunk nehéz emberekkel. Néha ők nehezek a saját természetük miatt, néha pedig mi magunk tesszük azzá…

….mégpedig az empátia általános hiányával, melyet olyan gyakran tapasztalunk. Ezzel bizony bonyolítjuk a helyzetet.

Az #empátia az, melynek használatával a másik szemszögéből IS átláthatjuk az adott helyzetet és olyan teret teremthetünk, ahol megszülethetnek azok válaszok, melyek előremozdulást és haladást eredményeznek, nem pedig konfliktust.

Gallo a könyvében [Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)] 8 nehéz és jellegzetes embertípust mutat be (annak tudatában, hogy egy ember akár többféle jegyet is hordozhat magában).

Személy szerint, én nem nagyon szeretem a tipizálást (mert túlzottan egyszerűsít), ezzel együtt elismerem, hogy egy ilyen áttekintés és a tulajdonságok, jellegzetességek csoportosítása könnyen emészthetővé és megközelíthetővé teszi a témakört. A könyv külön értéke az, hogy nem csak a típusokat mutatja be részletesen, hanem ad gyakorlati útmutatót is, hogy hogyan jó ezeket az embereket kezelni.

Persze, ez sem szentírás és bizonyára nem mindenkivel alkalmazható és nem is mindenkire igaz – ezért is hasznos és szükséges az ilyen típusú információt magadra szabni.

És lényegében pont ez a vezetés csimborasszója: hogy mennyire vagy jó emberismerő és mennyire tudsz jól alkalmazkodni ahhoz, amivel vagy akivel dolgod van. Minél inkább gazdag vezetési eszköz- repertoárod van, mely illeszkedik az adott emberhez és feladathoz, annál inkább hatékonyabb vezető leszel Te magad is.
Hiszen a vizet sem gereblyével gyűjtjük össze, nem igaz? 😅

Fedezd fel a benned rejlő legjobb vezetőt: ismerd meg önmagad, vezesd végig magad az utadon, hogy megismerhess és (jól) vezethess másokat is.

#coaching és én ebben támogatunk. Tarts velünk!

#VadAgnes #leadership #leadershipdevelopment
Illusztrációk: #AshLamb

új vezető kihívásai
Blog

Új vezetők kihívásai

Akkor nem tehetünk mást, te most innentől átveszed a people management részt. Hogy őszinte legyek, csalódtam Laciban, mert az ő szintjén ezt már tudnia kellene. Egy 2-es szintű vezetőnek ezt már tudnia kellene!’ – hallom a hátam mögül a szavakat, melyek puskagolyóként csapódtak az utca kövén.

A fenti telefonbeszélgetésbe akaratom ellenére csöppentem bele. Egy konferencia beléptetői sorában álltam épp a nyílt utcán, amikor határozott tűsarok kopogással beállt mögém a telefonáló. Tisztán és artikuláltan beszélt, fenti mondatai azonnal hatottak rám is, önkéntelenül egy lépést tettem előre, hogy kikerüljek a hallótávolságból, hiszen jól hallhatóan szigorúan személyes és bizalmas dolgokról volt szó.

És amíg dafke se néztem hátra, addig érzés szinten csak megjelent a bosszúság bennem, hogy vajon mi a túrért kell ennyire hangosan az utcán beszélni olyan dolgokról, ami egészen bizonyosan nem tartozik a nagyvilágra?!

Majd azon kezdtem el töprengeni, hogy ’szegény Laci’ (akit nem meg- vagy lesajnáltam, pusztán együttéreztem vele), vajon tudja-e, hogy épp most van vezetői mivoltjában (jó hangosan) elítélve?

Hogy talán itt törik épp keresztbe a vezetői karrierjét? Itt, egy sorban állva, a nagyvilág füle hallatára a nyílt utcán?!

Érdekelt volna az is, hogy vajon

– kap-e alkalmat és lehetőséget, hogy ő is elmondhassa a maga álláspontját?

– volt-e tiszta elvárás felé kommunikálva, hogy mit is akar tőle látni a szervezet?

– volt-e alkalma „people management”-et tanulni, kapott-e valós és minőségi segítséget ebben a folyamatában?

– a telefonáló vajon vette-e a fáradtságot, hogy személyesen is beszéljen Lacival?

Mert azt tudtuk eddig is, hogy egy vezető felé rengeteg elvárás érkezik. A szervezettől, a munkatársaktól, a vezetőtársaktól. Persze, egy vezető jó, ha állja a sarat – hiszen ezért vezető, nemde?

Hiszen mi, akit ő vezetővé emeltük, kiválasztottuk, mindent megtettünk, hogy ő sikeres vezető lehessen. Nemde?!

Csak mert a statisztika szerint, a frissen kinevezett vezetők több mint fele nem teljesíti a vele szemben támasztott követelményeket … és ennek elsősorban nem a szaktudás hiánya az oka.

Sokkal inkább a vezetői tapasztalat hiánya,

vagy a lassú reagálás,

vagy a megfelelő támogatás hiánya okozza a problémákat.

Az is köztudott, hogy egy új, vagy újonnan kinevezett vezetőnek számos kihívással kell megküzdenie. A napi feladatokon túl meg kell ismernie az embereket, be kell illeszkednie a szervezeti rendszerbe, ha volt, akkor egykori elődjének hagyatékával is illene valamit kezdenie, na meg az sem árt, ha a vezetői meetingeken időnként brillírozni is tud.

És manapság mindezekre nincsenek hónapok. Napok, esetleg hetek vannak csupán, hogy a történéseket, az új információkat feldolgozza és reagáljon rájuk.

És ami a leginkább hiányzik egy új vezetőnél, az gyakran pont a #peoplemanagement tudás. Mert hiába van 5-10 éve a cégnél, hiába piszok jó szakember, emberekkel bánni egy egészen más történet. Figyelni, hallgatni, megérteni, reagálni, motiválni, delegálni, számonkérni, visszajelezni… fenntartani és növelni a kollégák teljesítményét, közben kezelni a konfliktusokat, megértően támogatni a magánéleti elakadásokat ez mind-mind egy <kiváló vezető> feladata.

Akivé majd LESZ egy új vezető.

Akkor, ha Ő MAGA is MEGFELELŐ TÁMOGATÁST kap…

Sejtem, hogy ha Te épp HR, vagy cégvezetés területen dolgozol, már egy ideje mélyeket sóhajtasz, hogy pontosan érted, hogy miről írok, hogy Te pont így csinálnád, ha

  • nem egyedül lennél
  • hallgatnának rád és elfogadnák a javaslataidat
  • nem vágták volna le a tréning és vezetőfejlesztési büdzsédet
  • lenne több időd ilyen érdemi feladatokra és nem fulladnál meg az adminisztrációban
  • lenne valaki, aki meg NEKED segít ebben!

Én pedig nyújtom a kezem feléd, nézek a szemedbe és mondom: ÉN ITT VAGYOK.

Itt vagyok Neked, a Vezetőidnek, a Szervezetednek.

Én vagyok a Te coach partnered, a Te értő szakmai kezed ’meghosszabbítása’, aki ugyanilyen értő füllel és tudással támogatja a VEZETŐT, aki felé ekkorák az elvárások!

Egyéni vagy team #coaching-gal, adott helyzetre szabott készségfejlesztői #workshop-okkal tudlak Téged és a Szervezeted Vezetőit a legnagyobb kihívások közepette is úgy támogatni, hogy a támasztott elvárások megléphetőek legyenek!

Vigyük együtt sikerre a peoplemanagement-et!

#VadAgnes #leadershipdevelopment

Empatikus vezetés - Coaching ROI
Blog

Empatikus Vezetés – azaz Hogyan Alakítsuk át az Érzelmeket Vállalati Nyereséggé?

A munkában nincs helye az érzelmeknek. Mára ez hiedelem nemcsak megkopni látszik, hanem épp az ellenkezője látszik körvonalazódni: szó szerint kifizetődő is lehet, ha egy munkahelyen megjelenik az érzelem. Persze, ennek mikéntje egy összetett folyamat.

Hogyan lett trendi az empatikus vezetés?

Egyre több vezető ráeszmél, hogy egy munkatárs nem tudja (vagy csak ideiglenesen képes) az irodán kívül hagyni mindennemű érzéseit, félelmeit, aggályait. Egy vezető ezért nem bújhat ki azon felelőssége alól sem, hogy képes legyen megérteni az embereket és azok érzéseit is. Kizárólag így tud hatékony kapcsolatokat építeni a csapatban, hogy ha figyelembe veszi az egyéni sajátosságokat is – beleértve az egyéni érzeteket is.

Jómagam huszonévesen, a 2000-es években kezdtem el dolgozni egy multinacionális nagyvállalatnál marketing munkakörben. Fiatal, tapasztalatlan és egyben lelkes munkaerőként ösztönösen igényeltem a tapasztaltabb kollégák iránymutatását és nagyra értékeltem a tudásmegosztást is. Feladatom nem kisebb volt, mint a vállalat magyarországi marketingjét megteremteni és pozícionálni az iparágvezető céget a magyar piacon is.

A kitartó tanulni akarásom és a megfelelő támogatás együttesen látványosan formálta a pályámat. Nem telt el egy év sem, amikor egy dühödt telefonhívást kaptam. A vonal másik végén ’A Vevő’ volt. Köszönés helyett meglehetősen nagy indulatokkal rám rontott: „Hagyják ezt abba! Nem tudok úgy keresni az interneten, hogy ne a maguk cégét találjam meg! Most kénytelen vagyok maguktól vásárolni!” – A szám a fülemig ért, hiszen, munkám eredménye ezen, a némileg ingerült visszajelzésen keresztül is már jól látszódott.

 Fel sem merült bennem, hogy mindez történhetett volna máshogy is.

Hogy könnyen kerülhettem volna én is egy olyan munkahelyi környezetbe, ami még a 2000-es évek tájékán nagyon jellemző volt: ahol még fennhangon hirdették, hogy az ’erőforrásunk az ember’. Ezeken a munkahelyeken úgy szólt a vezető a HR-hez (ha volt HR-es egyáltalán), hogy ’kéne egy új ember’. Mintha csak azt mondták volna, hogy kellenek friss virágok a vázába, mert a mostaniak már elhervadtak.

Ez akkortájt ’normális’ volt – a legtöbb munkahely így működött.

Aztán az idő előrehaladtával egyre több szervezet észlelte, hogy nem lehet a munkavállalóra kizárólag erőforrásként, ’egy cellaként egy excelben’ gondolni. Hogy sokkal kifizetődőbb, ha az új munkatárs nem lép ki 3 hónap után, vagy hogy nem ’kelletlenül dolgozik’. Ez pedig úgy érhető el, ha értékeinek és erősségeinek megfelelő munkakört lát el, azaz figyelembe vesszük őt, mint Ember is.

Ekkor kezdett el a posztindusztrális világ először beszélni munkaerő megtartásról, elköteleződésrőlmunkahelyi lojalitásról, tehetséggondozásról. Végre kimondásra került, hogy egy munkavállaló többé nem redukálódik a készségek listájára.

Minden egyes munkatárs egy egyedi tehetség-halmaz, érzelmekkel, szükségletekkel, értékekkel és célokkal, amelyeket figyelembe kell venni vezetőként.

Csak így képes egy vezető igazán ráhangolódni a csapatára, hogy képes megismerni az meg kell találni az “egyéni beállítottságokat is”. Az Ember megismerésével lesz képes egy szervezet vonzani és megtartani a számára megfelelő szakembereket és a legjobb feltételeket megteremteni számukra.

Az empatikus vezetés nem más, mint a vezető azon képessége, hogy a másik ember szempontjait is értően és érzően képes meglátni és figyelembe venni, ahogy képes a saját maga érzéseit és gondolatait is a megfelelő módon megosztani másokkal.

Mindez egy nyílt és őszinte teret eredményez, amit mostanában pszichológiai biztonságnak is hívnak. Egy ilyen környezetben az egyén képes fejlődni és megbecsülve érzi magát, mely további fejlődésre sarkallja.

Az empatikus vezetés tehát humánus is. Gyakran támadják is az empátiát gyakorló vezetőket, hogy ’nem elég keménykezűek’ és hamar megkapják a ’gyenge vezető’ címkét is.

Pedig nem is tévedhetnének nagyobbat.

Mostanra már számos kutatás bizonyítja, hogy az empátiára épülő munka az emberekkel kifejezetten előnyös az üzleti élet számára, még számokban is mérhető. Kutatások igazolják, hogy a szervezet jövedelmezősége összefügg a vezetők érzelmi kompetenciájával.

Manchester Inc. kutatása a coaching üzleti hatását vizsgálta, amely lényegében közel áll az empatikus vezetéshez. A következtetések a következők* (lsd. még a lábjegyzetet a cikk után is!):

a coaching 48%-kal növeli a munka minőségét,

52%-kal csökkenti a konfliktushelyzetek számát,

és ennek eredményeként 23%-kal csökkenti a költségeket

és 23%-kal növeli a jövedelmezőséget.

Érdemes ránézni még a többi számosítható eredményre is:

Forrás: Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment – By Joy McGovern, Ph.D., Michael Lindemann, Ph.D., Monica Vergara, M.A., Stacey Murphy,Linda Barker, M.A., & Rodney Warrenfeltz, Ph.D.

Ahogy a nem-számosítható eredmények is jelentősek:

Forrás: Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment – By Joy McGovern, Ph.D., Michael Lindemann, Ph.D., Monica Vergara, M.A., Stacey Murphy,Linda Barker, M.A., & Rodney Warrenfeltz, Ph.D.

Miben különbözik az empatikus vezetés az autoriter vezetéstől?

A direktív-autoriter stílusában a vezetőt az a meggyőződés vezérli, hogy a munkatárs (akit ő csak ’beosztottnak’ hív) “nincs rendben”: nem elég képzett, fegyelmezett stb. A pszichológiában ezt “apa-gyerek” kapcsolatnak nevezik: a vezető (apa) határoz meg feladatokat és irányít, a csapat (gyerek) engedelmesen követi a parancsokat. Ennek eredményeként a menedzser dicsér vagy büntet. Az „apa” elismerést kap az eredményekért, a „gyerekek” a hibásak a kudarcokért.

A modern megközelítések már eltérnek az direktív, megmondó megközelítéstől. A csapatban a kapcsolatok sokkal inkább a partnerségre épülnek, amiben egyenlőek pozíciók, “felnőtt – felnőtt” a kapcsolódás. Vagyis nemcsak a vezető, hanem minden dolgozó is részt tud venni a célok kitűzésében, állandó felügyelet nélkül dolgozni, és felelősséget viselni az eredményért.

A ma vezetőjének ezért előnyös és üzletileg is hasznos jó emberismerőnek lennie, hiszen így lesz képes az empátiáján keresztül azt a kapcsolódást megtalálni a másik személyhez, ami a legjobban fog kettőjük közt működni. Hiszen mindannyian egy kicsit mégis mások vagyok, más igényekkel, értékekkel – az empatikus vezetéssel mindez feltárható és mind az egyén, mind a szervezet érdekének szolgálatába képes állítani.

Érzelmi intelligencia és az empátia

Az empátiát gyakran azonosítják az érzelmi intelligenciával. Valójában az empátia, csak egy része az érzelmi intelligenciának. Az érzelmi intelligencia az intelligencia azon fajtája, ami a saját és mások érzelmeinek érzékelésével, kezelésével és pozitív befolyásolásával kapcsolatos.

Goleman, mint az ’EQ Atyja’ 4 területet azonosított:

1.     öntudatosság, vagyis saját érzelmeink felismerése és ezek alapján döntéseink kialakítása

2.     önirányítás, azaz alkalmazkodás a körülményekhez, a legmegfelelőbb reakció megtalálása a helyzetekhez (megküzdés, stresszkezelés, optimizmus)

3.     társas tudatosság, azaz mások érzelmeinek felismerése és értése és arra adott reakció (empátia)

4.     társas kapcsolatok megfelelő kezelése, pl. konfliktus

Talán ebből jól látszódik, hogy mindezt átíveli az empátia. Ugyanakkor az empátia nem csak egyszerűen annyit jelent, hogy: „Megértem, milyen a helyedben lenni.” Az empátián keresztül valóban képesek vagyok megérteni a teljes kontextust, hogy pl., miért hozta meg valaki azokat a döntéseket, amelyeket meghozott. Mi történt, ami miatt valaki megtette azokat a lépéseket, amelyeket megtett? És tegyen bármit is, az empátiával rendelkező nem ítéli azt meg, hogy jól vagy épp rosszul tette.

Az empatikus vezető magas érzelmi intelligenciával rendelkezve ’teremtő és nyílt’ környezetet képes létrehozni, melyben az egyéni felelősségek is emberi méltósággal letisztulnak – az eredmények pedig így születhetnek meg.

Az empatikus vezetés fejlesztése:

·       Tanuld meg megérteni saját (és így mások) érzelmeid teljes skáláját, “pozitívakat és negatívakat” egyaránt (megkülönböztetni, elfogadni és kezelni őket)

·       Mutass példát a csapatodnak, hogyan lehet megfelelő módon kimutatni a munkahelyi érzéseket (még a nehéz érzeteket is), anélkül, hogy károsítaná az emberi kapcsolatot és az eredményt

·       Tarts a határokat a csapattal való kommunikáció során – mind a saját, mind a többiek között (vonódj be, legyél aktív, de ne kényszeríts a másikra magad, ha nem igényli ezt és ne próbáld megoldani helyette a személye problémáját)

·       Fejleszd a kommunikációd hatékonyságát: hallgass többször aktívan (figyelem), csatol vissza többször (és fogadd is, ha neked érkezik visszajelzés).

·       Gyakorold a bizalmat a csapatban: add meg a lehetőséget az egyéni felelősségvállalásra is (folyamatért, eredményért)

·       Tanuld meg észrevenni a munkavállalók érzelmeit – non-verbális jelzésekkel és párbeszédekben is

·       Alakítsd át viselkedési mintáidat és a csapattal való kommunikációdat: vedd jobban figyelembe az emberek sajátosságait (érzelmi állapot nehéz élethelyzetekben, temperamentum, szükségletek-igények, értékek)

Az empatikus vezetés kockázatai

Az empatikus vezetésben a határokat is tiszteletben kell tartani. Az üzleti életben fontosak a pénzügyi eredmények, ezért az empátiát nem szabad összetéveszteni a szánalommal.

A vezetőnek meg kell értenie, tisztelnie kell a csapat érzelmeit, lehetőséget kell adnia azok megélésére. De ne „essünk” ezekbe az állapotokba. Például, ha egy alkalmazott konfliktust provokál, a vezető bevallhatja: „Rendben, most dühös vagy, ezért teremted ezt a helyzetet. Tarthatunk egy kis szünetet – és ezután visszatérünk a konstruktív párbeszédhez, megpróbáljuk megérteni egymást.”

Figyelj azonban arra, hogy ne ’ragadj bele a manipulációba’, amiben a munkavállaló a munkavállaló az „áldozat” szerepét tölti be, míg a vezetőként Neked meg pedig a „megváltó” szerep jut. A vezetőnek nem szabad ezt a szerepet felvállalnia (Karpman háromszög).

Az empatikus vezetés trendje a szervezetekben egyre aktuálisabb lesz. Az Edelman Trust Barometer éves globális felmérése szerint az emberek kormányba és médiába vetett bizalma csökken, a munkaadókban viszont növekszik. De az üzleti elvárások is emelkednek.

A munkahelyi kapcsolatok is megkövetelik az „adok és kapok” egyensúlyát: ha a vezetők megértést és támogatást kínálnak a csapatnak, az emberek hűségük és termelékenységük révén fektetnek be a vállalatba.

————————————————————————————————-

Hasznos volt? Dolgozzunk együtt!

Egyéni és vállalati coaching – Időpontfoglalás

Munkavállalói elkötelezettséget növeő workshopokért keress a vad.agnes@vadagnes.coach email címemen.

————————————————————————————————-

* Lábjegyzet

Történt az, hogy ezen cikk megjelenése után kaptam egy visszajelzést az általam is mélyen tisztelt és elismert Miklos A. Szilagyi-tól. Miklós visszajelzése a coaching ROI-ra, illetve az általam forrásként használt Manchaster Review kutatásra vonatkoztak. Úgy fogalmazott, hogy “Komoly ember előtt ezek a számok a saját cégére vonatkozóan nem mondanak semmit, sőt, bocs, durva leszek, kóklernek tarthatja azt, aki ilyennel marketingeli a coaching szolgáltatását. Sőt, továbbmegyek, aki nem így következtet, az nem komoly ember.

Indoklásul pedig az alábbiakat hozta fel:

1996-2000 között coacholt 100 executive volt a bázisa, az USA észak-keleti és közép-atlantinak nevezett régióban csinálták, nagyot nem tévedünk, ha azt mondjuk, hogy a keleti parti yankee kultúra képviselői vettek benne részt. Ebből készült az idézett 2001-es tanulmány. (…) 20 év távlata, Amerika, mi közünk is van ehhez, még ha pontosak is a számok, ami nem ellenőrizhető vissza a paper-ből? De igazából nem is ez az igazi baj vele… hanem hogy minden cég, minden beágyazódás, iparág más.”

És az a helyzet, hogy ezzel mélyen egyértek én is: hogy minden cégnél másmilyen lesz a coaching hatása, azaz sztenderként felmutatni (és onnantól kezdve elvárni), hogy pl. grammra pontosan “23%-kal növekedjen a jövedelmezőség, mert ennyi a coaching ROI-ja” – ez nyilvánvalóan nem teljesíthető, pontosan az egyes cégek ÉS emberek ÉS iparágak egyedisége miatt.

Való igaz, hogy a coaching ROI-t emeltem ki, mint amolyan ‘központi képelem’, ugyanakkor egy pillanat erejéig sem szeretnék téves elvárásokat, hamis lőzungokat terjeszteni a kedves Olvasóban és abban bízom most is (ahonnan fakad a bátorságom is arra vonatkozóan, hogy pont a coaching ROI-t emeltem ki), hogy a Tisztelt Olvasó figyelemmel és értve olvas. Hogy képes helyén kezelni a rendelkezésésre álló információt és igény esetén kellő éleslátással, kritikai szemlélettel és simán “csak” JPÉ-vel (józan paraszti ésszel) szűri az olvasottakat.

Hogy mindez részemről túlzottan jóhiszemű, talán naiv? Ám legyen, vállalom ezt is .). Mert a coaching nekem arról is nagyon szól, hogy megbízom az emberekben és vállalom a következményeket a tetteimért.

Köszönöm ezúton is Miklós, hogy felhívtad a figyelmemet, hogy könnyen félre is értelmezhető így az egész cikk üzenete, hogy akár ez rám is rossz fényt vethet – mélyen hálás vagyok, hogy átgondolásra kértél a kritikával és hogy mindezt kiemelkedő szakmaisággal és emberséggel tetted meg. Köszönöm!

#VadAgnes #Coaching #Leadershipcoaching #Leadershipdevelopment #Empatikusvezetés #employeeengagement

Vad Ágnes Coach
Blog

Vezetői Stílusok

Egy visszaemlékezéssel kezdek: amikor huszonévesen előszőr írhattam a titulusomba, hogy ‘vezető’, akkor élt a fejemben egy kép, hogy milyen is ‘A VEZETŐ’ – így, csupa nagybetűvel, mert így azt is magában foglalja, hogy JÓ vezető is. Marketing szakos közgazdászként végeztem, addigra már 6-7 éve mozogtam a multinacionális világban, így meg voltam győződve róla, hogy ha valaki, akkor én biztosan tudom, hogy milyen is a JÓ VEZETŐ.

Legalábbis elméletben… na de ugye, ha már valamit el tudsz képzelni (meg tudtad álmodni), azt meg is tudod csinálni – Walt Disney is ezt mondta (még ezt is tudtam, amit újfent egy ‘bizonyítéknak’ éltem meg a ‘ki, ha én nem’ állapotomban).

És hogy szerintem …

… Milyen a JÓ VEZETŐ?

  • Legelőször is elképesztő módon csillog a szeme, szinte szikrákat hány a nap 24 órájában, mert annyira szuper lelkes és szenvedélyes, hogy lényegében nem is alszik, így lehunynia sem kell a csillogó szemét.
  • Hiszen miben is fáradna el? Azt csinálja, amit a legjobban tud: vezet! Őszintén, szívből, szenvedélyből, belső tűzből és persze sok tudásból.
  • Mert egy JÓ VEZETŐ az aztán MINDENT tud. De tényleg! Odamész hozzá, ő rád néz és már válaszol a harmadik kérdésedre is, pedig még az első kettőt sem tetted fel.
  • A JÓ VEZETŐ elképesztő harmóniában van önmagával és a körülötte lévő emberekkel: reggelente elsőként érkezik az irodába és mindig van ideje pár kedves mondatot váltania mindenkivel, miközben a csillogás a szemében, a mosoly az arcán egy percre sem lankad. Sosem látod őt türelmetlennek, idegesnek – hogyan is lehetne, hiszen mindent tud, mindent kézben tart.
  • A JÓ VEZETŐ amellett, hogy okos, szép is. Ha férfi, akkor ellenállhatatlanul sármos, mosolya úgy ragyogó, hogy nem mesterkélt, lezser ám mégis kifinomult eleganciával hordja a nyakában az ujjánál megkötött pulóvert a tengerészkék inge felett, a keze ápoltan pasis, ujjai hosszúak és finomak, hangja bársonyos és hát az ötletei! Uff, még pislogni is elfelejtek tőlük, olyanok! Az észjárása bitang jó, van humora és amikor még az ajtóban is előre enged és közben rám mosolyog a csillogó szemével, akkor már magamban hozzá is mentem feleségül. (Nem ér kinevetni 😊)

    És ha nő a vezető? Akkor meg 38-as méretnél biztosan nem hord nagyobb ruhákat, amik szolidak (mert nem kell neki a ’seggét kiraknia, hogy figyeljenek rá’), hiszen nagyjából mindegy mit aggat magára, mert a teste tökéletes vonalait nem lehet eltakarni egy zsákkal sem; haja dús, hullámos és neki nem csak a szeme csillog, hanem a haja is. Valahogy nincs sosem rossz napja, legalábbis nem látszik rajta, mert makulátlanul jelenik meg mindenhol, magassarkúban is remekül vezet (autót is), hangja finom, szinte halk – de nem baj, mert amikor megszólal, akkor úgyis mindenki rá figyel, mert olyan jókat mond, hogy a többiek leesnek a székről. A nő vezető mesterien érzelmes, úgy szenvedélyes, hogy nem hisztis, hogy nem emeli fel a hangját sosem, hanem csak hátradől a széken és megold.

    MINDENT.
    A tegnapot, a jelent és a jövőt is.

    Mert érzi és tudja. A kettőt együtt.
    MINDIG.

    A nő vezető otthon is pont ilyen, hiszen van szerető családja, 2-3 gyereke, akik egytől egyig remekül tanulnak, a ház otthon a minimál és az elegáns megfelelő arányú kombinációjában van berendezve. Nincsenek szétszórt Lego darabok a szőnyegben, amire éjjel ráléphetne – meg nem is járkál éjjel amúgysem, hiszen úgy alszik, mint a tej. Egy boldog nő így alszik… Ez az egyik titka annak, hogy a szeme alatt egész egyszerűen nincsenek karikák. Nem is kell neki bőrápoló, mert belülről éli meg a szépséget, azt meg minek krémezni…

Napestig tudnám még írni, de alighanem kaptál mostanra egy jó kis ízelítőt abból, hogy mi minden is volt a fejemben a JÓ VEZETÉSRŐL… És fejben amúgy annyira könnyű volt ez! Nem láttam semmi nehézséget abban, hogy meg is valósítsam.

Magamat összefoglalva azt mondanám, hogy (látszólag) összetetten, ám valójában EGYféleképpen képzeltem azt, hogy hogyan lehet JÓL VEZETNI és JÓ VEZETŐNEK lenni. A fejemben megszületett pontjaimtól való eltérés nem volt elfogadható számomra, amit úgy oldottam meg, hogy vagy ignoráltam az eltérést, vagy az ’ebet a karóhoz’ fokozatban maradva nem tértem el egyáltalán a bennem élő képtől.

És mivel több minden a valódi valóságomban is adott volt már addigra, azt gondoltam, hogy nem lesz olyan nagy kunszt ÖRÖKKÉ megfelelni a saját álomvezetőmnek.

Évekig nem is volt nehézségem ebből – tényleg.

Mármint tényleg nem vettem észre, ha volt 🙂 Több évig éltem a saját álmomat. És sokáig nagyon is jól éreztem magam benne.

Míg aztán egy nap, a teljesítményértékelésemben olyat láttam, amit eddig sosem…

TÖBB ÉPÍTŐ VISSZAJELZÉST a 360 fokos részben (=amikor megkérdeznek több más kollégát is, ‘peert’, hogy hogyan is látnak téged). Tilos volt ezt kritikának hívni, de ez nem gátolt meg engem abban, hogy mélyen megsértődjek helyben és azonnal.

Az építő visszajelzések arról szóltak, hogy felrótták nekem, hogy stresszes helyzetben van, hogy ‘fejhangon kiabálok’ …hogy miiiii?? Én?! Neeeem, az kizárt! Bíró úr, tiltakozom!

Meg hogy gyakran ‘elvonulok’, és van, hogy néha keresnek engem az irodában… Hogy?! Már az is baj, ha dolgozom? Valamikor nekem is kell azt is… és azt én nem tudok ricsajban, meg ha folyton megszakítanak, attól hamar ideges leszek…ne mondd már, hogy te nem?!

Aztán még azt is mondták, hogy vannak emberek, akikkel nem tudok jól bánni, mert más csoportok panaszkodnak, hogy az az EGY emberem nem jól teljesít. Ááááá – itt valami tévedés van… és mindenkivel tök jóban vagyok, erre pont nagyon büszke vagyok!!

Puffogtam (magamban is, meg hallhatóan is) hosszasan ezeken és azt terveztem, hogy majd jól megkeresem azt, aki ezeket írta rólam és majd jól elbeszélgetek vele, mert bár anonim a visszajelzés, azért nem vagyok hülye, pont tudom, hogy ki vagy kik írhatták ezeket… Csak nem képzelik!

Aztán ebből nem lett semmi.

Nem lett semmi, mert az álombeli vezetőm, akinek akkoriban én magamat is gondoltam, hazament és rálépett egy Legóra a szőnyegben. Ezt tudjuk, hogy kijózanító hatású…

Piszkosul káromkodva (bizony…) volt alkalmam magamból kikiabálni a feszkót, ami lehetővé tette, hogy józanul IS végiggondoljam a hallottakat.

Snitt.

Most 15 évvel később van. Bár az elrejtett Legókra a szőnyegben még mindig hangosan reagálok, mostanra kijelenthetem, hogy az a régi visszajelzés egy fontos momentum volt a vezetői életemben. Nem kizárólag emiatt kezdtem még komolyabban (és egyben lazábban is) venni a vezetői létemet, önmagamat, de mindenképp szerepet kap az életemben, hiszen kellett ahhoz, hogy ’felnyíljon a szemem’.

Kezdetét vette a megfigyelés és a tanulás. Magamat is kezdtem egyre jobban meglátni, majd megérteni is, aztán elfogadni, hogy van ’rés a pajzson’, meg van olyan is, ami jól megy. De semmiképp sem csak az egyik, vagy csak a másik részem létezik. Azaz egyszerre vagyok ’jó és rossz is’, vagy méginkább, pont olyan vagyok, amilyen. Az álom-énem kezdett hús-vér formát ölteni, és egy teljesen emberi, és (megkockáztatom) szerethető formát IS ölteni.

Mígnem magamtól is rájöttem arra, hogy lehet hosszabb távon is jól vezetni, hogy messze nem csak egyféleképpen, és messze nem csak egy típusú, szabvány-ember tudja ezt

Vezetni nem kizárólag egyféleképpen lehet és nem kizárólag egy típusú ember képes erre – ami egyenlő azzal, hogy NINCS EGYETLEN univerzális vezetési stílus vagy mód, ami MINDIG, MINDENHEZ és MINDENKI-HEZ(vel) passzol.

Ahogy az én magam összetettségét, hibáit ÉS erősségeit, működésemet kezdtem jobban megismerni, úgy kezdtem magammal együtt a másokat is mélyebben megérteni és rájönni arra, hogy ’ami nekem jó, az nem biztos, hogy másnak is ugyanolyan jó’, és ha én kikérek magamnak valamit, attól az még lehet a másiknak jó, ám kérhet ki mást magának, ami meg nekem oké.

Azaz azért, mert ösztönösen sok emberrel jól kapcsolódom és jól tudok együttműködni és vezetni is őket, addig lesz olyan, akivel ez nem fog működni. És nem azért, mert ő vagy én ’jobbak vagy rosszabbak’ vagyunk egymásnál, hanem mert mások vagyunk és máshogy működünk, emiatt másra is van szükségünk egymástól is.

Felcsillant bennem az a megértés, hogy akkor vagyok még jobb vezető, ha ezeket a ’másságokat’ érzékelem és inputként kezelve tudom a válaszreakciómat igazítani úgy, hogy az jobban a közös együttműködésre és sikerességhez vezessen. Megérteni látszottam, hogy amíg van egy ösztönös, velem született módja (ami persze a nevelés és miegymás során kondicionált) módja, ahogyan viszonyulok az emberekhez, addig meg tudok tanulni más formában is viszonyulni emberekhez, ami történetesen jobb közös együttműködéshez vezethet.

Ekkor kezdtem felülírni magamban azt, hogy ’minden vezetőnek van egy vezetői stílusa’ dogmát, mert igen, egy lehet és mindenkinek van is – csakhogy nem ettől lesz igazán jó, hanem ha adaptívan, helyzethez, feladathoz ÉS az Emberhez IS tudja azt igazítani.

Vagyis nincs olyan, hogy EGY JÓ vezetési stílus. Több ’stílus’, vagy inkább módja van annak, ahogy viszonyulni lehet az emberekhez – és egy JÓ vezető bizony ismeri és nem is fél alkalmazni ezeket.

A saját bőrömet komolyan igénybe vevő példámon nevelődve elképesztően jól hatott rám, amikor a szakirodalomban is ’bizonyítást’ kapott a ’felfedezésem’. A vezetői továbbképzésemben ezért szerettem bele azonnal a Ken Blanchard féle Situational Leadership metodikába is, amit azóta is nagyon jó szívvel és eredményekkel is tudtam és tudok alkalmazni a coaching és tréning munkáimban is.

Goleman is (akit én csak az EQ atyjának hívok magamban), a Leadership that Gets Results publikációjóban is pont arról ír, hogy egy középvezető vezetési stílusa 30%-ban határozza meg egy vállalat jövedelmezőségét, ami túl magas arány, hogy ezt csak úgy figyelmen kívül hagyjuk. Mert képzeljük csak el, hogy mekkora pénzeket és energiát költ egy vállalat mindenféle költségcsökkentő módszerekre, a hatékonyság növelésére, miközben egy inspiráló vezetővel mindezt a töredékéből meg tudná valósítani!

Goleman 3 évig vizsgált 3000 középvezetőt az USA-ban, hogy megtudja: konkrét vezetői viselkedésük szerintük mennyire van hatással a vállalatuk irányítására és a jövedelmezőségükre.

És biztos sejted mostanra, hogy talált is valamit 😊

Ezt foglaltam össze Neked egy táblázatban – TÖLTSD LE INNEN is, mert lehet, hogy nem látod jól:

Goleman vezetői stílusok - Vad Ágnes Coach feldogozása
Vezetői Stílusok – Forrás: Goleman, Leadership that Gets Results

A megoldás? Váltogatni a vezetési stílusokat?

IGEN! Most már Goleman-on keresztül is értheted Te is, hogy a legjobb vezetők akár többféle vezetői stílust is életre hívhatnak önmagukban és a csapatuk tagjaiban – attól függően, hogy éppen mire van szüksége a csapatnak és a cégnek.

Goleman ezt hívja a vezetés megosztásának, ami az egész csapatot okosabbá, erősebbé, mozgékonyabbá teheti. Ugyanakkor nagyon nehéz megmondani, hogy mikor, milyen vezetői stílust használjuk középvezetőként.

Általában elmondható, hogy a jó vezető különböző vezetői stílusokat váltogat a helyzettől és a feladattól függően. Néha csak egy jó szóra, egy apró elismerésre van szüksége egy csapattagnak. Néha viszont egy új ötletet, egy új víziót kell állítani a csapat egésze elé.

A jó vezető tehát mindig hosszú távra tervez.

Goleman szerint, ha egy középvezető a fenti vezetői stílusokat következetesen váltogatja, akkor a csapata motiváltabb lesz, és mindenképpen jobb teljesítményt fog nyújtani hosszú távon, legalább 1-3 év távlatában is!

Bizonyára ismered azt a mondást, hogy ’jó pap holtig tanul’, vagy azt hogy ’okos ember MÁS hibájából’ tanul, amennyiben bármelyiket is osztod és lelked mélyén egyezel a mondanivalójukkal, akkor ne habozz jobban megérteni önmagadat a vezetői énedet és másokat!

Ne habozz folytatni a tanulást, amit talán már el is kezdtél és még most foglalj egy 60 perces díjmentes coaching időpontot! Ezt önmagadért és a veled együtt élőkért és dolgozókért is teszed.

Én már csak tudom 😊

Várlak!

ui: a borítókép a vezetői énemről készült pár éve azzal a személlyel, akit ‘utódomként neveltem’ – és mit mondjak… baromi jól csinálja a dolgát azóta is, nagyon büszke vagyok rá! És az vagyok magamra is – együtt szép munkát végeztünk. Vele és másokkal is 🙂