A rendkívüli helyzetek rendkívüli lehetőségeket is teremtenek. Azok a vezetők, akik a krízis időszakában képesek megfelelően letapogatni és alkalmazni az új fejlődési irányokat, komoly és tartós versenyelőnyre tehetnek szert. Hibázni eddig sem ért, most meg aztán pláne! Na jó, de hol találunk ilyen vezetőket?!
Hadd kezdjek egy történettel, kb. 10 évvel korábbról…
Baromi büszke voltam magamra: igazi vezetőként pár perc alatt hoztam meg egy fontos döntést. Egy olyat, amit előttem más nem mert meglépni. Így kell ezt csinálni! Gondoltam pár éve a vezetői karrierem (fényesnek tűnő) derekán.
Megelégedve dőltem hátra a székemben és piszok biztos voltam benne, hogy remek döntést hoztam, hogy a cseh szakmai kiállítást kihúztam a jövő évi régiós marketing büdzséből. Sok pénzt spóroltam! Veregettem meg a saját vállamat többedjére is.
Másnap régiós vezetői meeting volt a marketingtervről. A cseh leányvállalatunk vezetője a szokottnál hűvösebben üdvözölt. Sosem voltunk nagy bratyiban, de ennél azért lelkesebben szokta mondani a HelloAgnesz-t, tűnt fel nyomban, de gyorsan el is hessegettem a fura érzést. A meeting jól ment: felvillantottam a briliáns slide-jaimat, átbeszéltük a KPI-okat, lelkesen állítottam, hogy a terv hozni fogja a számokat.
A cseh vezető mégsem mosolygott. Sőt, szikrát hányt a szeme. A meeting végeztével ezt mondta:
– Gratulálok Agnesz. Majd szólj, ha elérted a célt. Mert ez a te terved. Én az enyémen fogok dolgozni.
Tanultam a hibámból. De nem volt könnyű folyamat. Egy vezető felé magasak az elvárások, a ‘gyorsan és a legjobban’ gyakori szókapcsolatok.
A mostani helyzet sok mindre rávilágított – ezek közül az egyik az, hogy az ember törékeny, halandó. És vele együtt a csapatok, vállalatok is halandóak. Nehéz időszak ez az embernek, de szervezetnek és általában a gazdaságnak is. Korábban, a vírus előtt, (talán) elég volt azt mondania egy vezetőnek, hogy tervezzünk újra. Igen ám, de ez a mostani helyzet olyan, amire vagy nagyon régen, vagy egyáltalán nem is volt példa.
Hogyan lehet egy ilyen helyzetet akkor jól megoldani?
Egy idézet jutott eszembe:
“El kéne engedned azt, ami a múltban volt, mert már nem számít. Az egyetlen, ami számít, hogy most mit választasz. Ha csak olyat csinálsz, amit tudsz, sose leszel több annál, mint ami most vagy.”
Nagyon bölcsen hangzó mondatok, igaz?
Akkor kapaszkodj meg jól, mert ezeket a mondatokat nem Néró, vagy Ciceró mondta, de nem is a mai kor “business celebjeitől” származnak … hanem egy mesefilmből, a Kung Fu Pandából valók.
Tudom, talán kicsit kiábrándultál most. De a fenti példa mutatja, hogy néha a mesehősök is mondanak jó dolgokat (persze, leginkább a szövegíró, de ez most nem is lényeges). Ám ez benne a pláne: bárki mondhat és tehet olyan dolgot, ami jobbító hatással van egy másik emberre, vagy többre, egy szervezetre – vagy akár az egész világra. Egy vezetőtől meg el is várjuk, hogy mindig megújuljon, hogy mindig azt tegye, ami a legjobb. Ám újszerű megoldásokhoz újszerű gondolkodás is szükséges. Ha képesek vagyunk a korábbinál eltérően rátekinteni a dolgokra, akkor az új megoldások sokkal könnyebben érkeznek.
Arra gondoltam, hogy nézzük meg a ‘népszerű’, de legalábbis sokat puffogtatott elvárásokat közelebbről is.
1. A vezető fejlesszen új kompetenciákat és legyen képes a változások közepette is fejlődni.
Mert ha ezt nem teszi meg, lemarad és nélkülözhetővé válik – szól a dogma.
De mik ezek az új kompetenciák? És mennyire újak?
Vegyük pl. az empátiát. Ezt nem kéne már jó rég óta használni a vezetésben?!
Dehogynem.
Ám a mai napig hallani, hogy ’a főnököt nem érdekli, hogy ember vagyok, neki csak egy szám vagyok az excelben’ vagy ’Nem érdekli a főnököt, hogy beteg a gyerek, másnap várja a jelentést’. Ismerős? Az emberben evolúciós úton fejlődött ki, hogy törődjön a másikkal. Vagyis TERMÉSZETES lehetne az vezetőként is, hogy empátiát fejezünk ki, mégsem történik. Ennek egyik oka a tévhit lehet, hogy az empátia az egyenlő a másikkal együtt ’sírni-ríni’, együttérezni.
Az empátia jóval komplexebb. 3 komponens együttes megléte szükséges az empátiához, amikhez a fejünket és nem a szívünket jó használni:
- Tudd megkülönböztetni a saját érzéseidet a másik érzéseitől
- Kontrolláld az érzéseidet
- Értsd meg és értelmezd a körülményeket a perspektívák meglátásához
És van egy 4. negyedik komponens is. melynek megléte a közösségi empátia megéléséhez szükséges:
4. Távlati nézőpont felvétele: Amikor képes vagy elképzelni milyen lehet a sajátodtól eltérő más csoport tagjaként élni az életed.
Ugye milyen fontos mindegyik pont? És ugye milyen jó, amikor a vezető mindezt jól műveli? Pedig nem könnyű az empátiát gyakorolni.
A jó hír az, hogy empátia fejleszthető. Persze az is tény, hogy csak azok a vezetők/emberek tudják fejleszteni, akiknek már van. A legutóbbi neurotudományos kutatások alapján az emberek 98%-ának agyában huzalozva megtalálható az empátiára való hajlam, szóval nagy valószínűséggel Te is remek alapokkal rendelkezel. Abban az esetben, ha abba a 2%-ba tartozol (és még vezető is vagy), akik veleszületetten nem rendelkeznek empátiával, nos, akkor ez nem csak neked rossz hír, hanem a csapatodnak is. És innentől kezdve egy más típusú beszélgetést igényel a helyzet, egy másik platformon.
2. Egy Vezető mindig tudja merre kell menni
Ez is nagyon jól hangzó gondolat és sok tekintetben valós követelményt is rejt magában. Hiszen a vezető ettől vezető, nem igaz?
De mi történik egy vezetővel mondjuk egy krízis idején? Egy vezető vajon hogyan reagál?
Van választása, vagy elvárjuk tőle, hogy vezényeljen le egy krízist profin és tudatosan, hisz’ ezért vezető? Bizony elvárjuk….
És mit tehet ilyenkor a vezető? Őt ki segíti ebben?
Mostanra sejtjük, hogy a világ már nem lesz (és talán már akarjuk is, hogy ne is legyen) ugyanaz, mint a koronavírus előtt volt. A rendkívüli helyzetek rendkívüli lehetőségeket is teremtenek.Azok a vezetők, akik a krízis időszakában képesek megfelelően letapogatni és alkalmazni az új fejlődési irányokat, komoly és tartós versenyelőnyre tehetnek szert.
Akik ’megnyerik a csatát’, őket CoronEXIT Vezetőknek fogják hívni.
De hol találunk ilyen vezetőket?
Már köztünk vannak: Ők eddig is ’jó vezetők’ voltak.
Ők azok, akiknek nem ismeretlen a fentebb taglalt empátia témaköre sem. Akiknek eddig is fontos volt, hogy mi lesz az emberekkel és nem csak a kitűzött cél bármi áron történő elérése számít eredménynek.
Ők azok, akik bátran vállalják a sikereikkel a kudarcaikat is is.
Mert igen, egy vezető is hibázik.
Mert igen, egy vezető is ember.
Hiszem, hogy vannak ilyen vezetők.
Hiszem, mert magam is ismerek párat. Hogy honnan ismerem meg és fel őket?
Természetesen túlzás lenne azt állítani, hogy mindegyikőjüket személyesen is ismerem, ám hordoznak bizony stílusjegyeket, hozzáállást, ami alapján könnyen felismerhetők:
- Eddig is törekedtek jó vezetők lenni és szeretik újragondolni a vezetői eszköztárukat
- Fontosnak tartják önmaguk formálását és folyamatos fejlesztését
- Előre szeretnek nézni és haladni szeretnek a dolgokkal
- Hisznek a játék kreatív erejében és nem félnek alkalmazni az üzleti életben sem
- Úttörő típusúak, akik önként állnak az élre
- Nem divatjamúlt tréningekre akarnak járni, hanem innovatív impulzusokra vágynak
- Kaphatóak olyan dolgokra, ami sokaknak még ‘túl új’ és imponál is nekik, hogy ilyenekben vesznek részt, mert a kiválóra törekszenek
- Tudatos és empatikus emberek és hiszik, hogy vezetőként is ez a jó irány
- Hisznek abban, hogy a vezető ereje a csapatában rejlik és izgatja őket, hogy hogyan hozhatják ki belőlük is a maximumot
- Van már rutinjuk nehéz és stresszes helyzetek kezelésében, ám érzik, hogy tudnak még jobbak lenni ezekben is
A jó vezetők tehát köztünk élnek. Ők folyton az újat, az innovatívat keresik, amiben más még nem hisz, vagy nem is látja. Előfordul, hogy egy-egy próbálkozásuk nem sikerül, és van, hogy hibáznak – ám ösztönösen állnak talpra és tanulva a hibákból haladnak előre, mert tudják, hogy
“Nem a legerősebb marad életben, nem is a legokosabb, hanem az, aki a legfogékonyabb a változásokra.”
És ez most nem egy mesefilmből van, ezt maga Darwin mondta. A jelenlegi helyzetre pedig nagyon jól alkalmazható gondolatsor, hiszen a helyzetet gazdasági lassulás jellemzi, melyet, feltételezhetően, kapacitás-túlterhelés is fog követni.
A vezetők következő hatalmas, de megkerülhetetlen kihívása lesz vállalatuk szervezetének működőképessé tétele. Ezt olyan helyzetben kell elkezdeniük, amikor dolgozóik alig, vagy csak virtuálisan érhetőek el. A hatékony és helyes újrakezdés jelentős gyorsítóvá válhat a következő stratégiai időszakban – ezt álmodtuk meg elősegíteni a CoronEXIT Leader – KoronEXIT Vezető Online Programunkkal.
Hiszünk benne, hogy a Programunk a vezető újszerű változását szolgálja. Újszerű attól, hogy a kreatív energiákat mozgósítja, hogy a bennünk rejlő potenciált aktiválja és maximálja. Hisszük, hogy mindehhez másként kell gondolkodni, mint azt eddig tettük. Hisszük, hogy a gondolkozás, a hozzáállás, a szemléletünk formálása, változtatása hozza azokat az eredményeket, melyre most szüksége van egy vezetőnek ahhoz, hogy sikerrel kivezesse a csapatát és a vállalatát a kialakult nehéz helyzetből. Programunkkal ehhez adunk újszerű támpontokat, nemzetközi metodikákat, hogy ez a máshogy gondolkodás megvalósulhasson.
A ma vezetője nem ér rá, szorítja az idő, a vállalati elvárások, számítanak rá az emberek – ezért nem szabad az újszerűséghez vezető utat túl bonyolulttá tenni. A koronavírus okozta helyzetben cselekedni kell. Okosan, hatékonyan, újszerűen.
A CoronEXIT Leader – KoronEXIT Vezető Programja ilyen: azonnali hatékonyságú, lényegre törő, get to the point: nincs sallang, nincs felszíneskedés – komoly tudás komoly vezetőknek, mégis játékosan és kreatívan, a teljes vezetői potenciált kiaknázva.
Mert egy Vezetőnek nem tudja MINDIG merre van az előre.
De KÉPES rá.
És tudja, hogy ezt a képességét fejlesztheti.
Például a CoronEXIT Leader Programunkkal:
www.coronexitleader.wordpress.com
